Neue Impulse aus dem KRAFTRAUM MITTELSTAND – Episode 12

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Wer sagt, dass ein Unternehmen so bleiben muss, wie es immer war? Jan Krückemeyer nicht. Der geschäftsführende Gesellschafter der Krückemeyer GmbH hat das Familienunternehmen in dritter Generation nicht einfach weitergeführt, sondern grundlegend neu gedacht. Sein Fazit: „Wir mussten uns fragen, wie tragfähig und zukunftsfähig dieses Geschäftsmodell wirklich ist."

In Folge 12 des Kraftraum Mittelstand sprechen Irene Knaub (ehem. Schönmann) und Markus Lievenbrück mit Jan Krückemeyer, geschäftsführendem Gesellschafter der Krückemeyer GmbH aus dem Siegerland, über einen der mutigsten Schritte, den ein Mittelständler gehen kann: das eigene Geschäftsmodell konsequent zu hinterfragen, umzubauen und neu auszurichten, mitten im laufenden Betrieb, mit Menschen, die das so noch nie gemacht haben.

➡️ Vom Händler zum Konverter – Wie Krückemeyer 55 Jahre Handelsgeschäft hinter sich gelassen hat

➡️ Spezialisierung als Strategie – Warum die Nische mehr Zukunft hat als das Vollsortiment

➡️ Mindset als Schlüsselfaktor – Wer den Wandel trägt und wer ihn bremst

➡️ Neue Gesprächspartner beim Kunden – Warum der Einkauf nicht mehr reicht

➡️ Vertrauen als Führungsprinzip – Entscheidungen dahin verlagern, wo das Wissen sitzt

➡️ Drei Fragen, die jeder Mittelständler sich stellen sollte, bevor er den nächsten Schritt geht

Ein Fahrrad. Zwanzig Kilometer am Tag. Bergauf, bergrunter durch das Siegerland. So hat alles angefangen bei Krückemeyer. Schleifbänder und Klebebänder, von Kunde zu Kunde, drei Menschen, eine klare Aufgabe.

Heute steht dieses Fahrrad noch im Unternehmen. Als Erinnerung. Und vielleicht auch als stille Mahnung: Was einmal funktioniert hat, reicht nicht ewig.

Denn irgendwann, fast zehn Jahre lang, bewegte sich beim Umsatz nichts mehr. Der Markt wurde transparenter, die Onlineshops kamen, die Preise gerieten unter Druck. Wer dasselbe Produkt anbietet wie hundert andere, konkurriert über den Preis. Und wer über den Preis konkurriert, verliert irgendwann.

Jan Krückemeyer hat das erkannt. Und dann das Richtige getan: nicht abgewartet, sondern umgebaut.

Jan Krückemeyer bringt es in der Folge auf den Punkt:

Krückemeyer hätte den einfacheren Weg gehen können: Sortiment ausweiten, mehr Produkte, mehr Kategorien, so wie es die großen Player auf dem Markt vorgemacht haben. Aber Jan hat früh erkannt, dass dieser Weg in dieselbe Falle führt. Wer als Zweiter oder Dritter in einen bereits besetzten Markt einsteigt, kämpft mit denselben Mitteln wie alle anderen. Und verliert.

Die Alternative war mutiger und klüger zugleich: konsequent in die Tiefe statt in die Breite. Speziallösungen für Kunden, die kleine und mittlere Mengen brauchen, die kein Vollsortimenter wirtschaftlich abbilden kann. Nischen, in denen Vergleichbarkeit aufhört und echte Partnerschaft beginnt.

Ein Moment verändert alles. Nicht die Strategie auf dem Papier. Nicht die Gesellschafterkonferenz. Sondern der Tag, an dem die erste Maschine geliefert wird, ein Mitarbeiter aus der Branche eingestellt ist und plötzlich aus einem reinen Handelsunternehmen ein produzierendes Unternehmen werden soll.

Jan Krückemeyer nennt es einen Paradigmenwechsel. Und er meint das wörtlich:

Denn plötzlich geht es nicht mehr darum, was man liefern kann. Sondern darum, welches Problem der Kunde hat. Welchen Prozess man verbessern kann. Welche Lösung es so noch gar nicht gibt. Das ist kein anderes Produkt. Das ist ein anderer Job.

Über 50 Jahre lang war der Einkauf die zentrale Anlaufstelle. Man kannte die richtigen Namen, pflegte die Beziehungen, holte den Auftrag ab. Das hat funktioniert. Solange das Produkt im Mittelpunkt stand.

Als Lösungsanbieter funktioniert das nicht mehr. Wer verstehen will, wo er wirklich helfen kann, muss mit anderen Menschen sprechen: mit Entwicklern, Konstrukteuren, Betriebsleitern, mit den Menschen, die täglich an der Maschine stehen und genau wissen, wo es hakt.

Das klingt nach einer kleinen Anpassung. Es ist in Wirklichkeit ein kompletter Neustart im Vertrieb: andere Gesprächsführung, anderes Vertrauen aufbauen, andere Antworten geben. Und manchmal auch: ohne Katalog beim Kunden sitzen und einfach zuhören.

Einer der ehrlichsten Momente der Folge. Jan Krückemeyer erzählt von einer Phase, in der der Vertrieb lieber auf Produkte des Herstellers oder sogar des Wettbewerbs zurückgegriffen hat, als auf die eigene Fertigung zu setzen. Zu groß die Unsicherheit. Zu frisch die Erinnerung an die Zeit, als man selbst noch nichts produziert hat.

Die Konsequenz war klar: investieren, testen, die Qualität so lange verbessern, bis kein Zweifel mehr bleibt.

Internes Vertrauen ist keine Selbstverständlichkeit. Es muss erarbeitet werden. Und es ist die Voraussetzung dafür, dass Transformation nicht auf dem Papier stecken bleibt.

Am Ende der Folge wird es konkret. Jan Krückemeyer gibt drei Fragen mit, die er jedem Unternehmer stellen würde, bevor der nächste Schritt gemacht wird.

Erstens: Wie nachhaltig ist die eigene Branche und welche Technologien haben wirklich Zukunft? Nicht was heute funktioniert, sondern was in zehn Jahren noch trägt.

Zweitens: Wer ist der Kunde wirklich und was will er? Nicht welche Produkte man ihm verkaufen kann, sondern welchen Mehrwert man für seinen Alltag, seinen Prozess, sein Ergebnis schafft.

Drittens: Haben wir die richtigen Menschen an Bord? Intern und extern. Menschen, die mitdenken, mitgestalten und bereit sind, auch unbequeme Wege zu gehen.

Drei Fragen. Keine einfachen Antworten. Aber genau der richtige Anfang.

• Spezialisierung schlägt Preiskampf. Wer in die Tiefe geht statt in die Breite, schafft Vergleichbarkeit ab und baut Mehrwert auf, den kein Onlineshop kopiert.
• Mindset entscheidet, nicht Betriebszugehörigkeit. Wer den Wandel nicht mitgehen will, bremst die Transformation, egal wie lange er schon dabei ist.
• Internes Vertrauen muss erarbeitet werden. Kein Vertrieb verkauft überzeugend, was er selbst nicht glaubt.
• Transformation braucht andere Gesprächspartner. Entwickler, Konstrukteure und Betriebsleiter sind die neuen Schlüsselpersonen.
• Führung bedeutet loslassen können. Entscheidungen dahin verlagern, wo das Fachwissen sitzt, ist kein Kontrollverlust, sondern Stärke.
• Drei Fragen als Kompass. Branchenzukunft, Kundenmehrwert, richtige Menschen. Wer sie ehrlich beantwortet, weiß, wo er steht.

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